Урок 1 из 0
В прогрессе

1. Основные этапы формирования отдела продаж


Notice: Trying to get property 'post_author' of non-object in /home/mentory/mentory.academy/www/wp-content/themes/buddyboss-theme/learndash/ld30/lesson.php on line 145

Отдел продаж

Отдел продаж – это отдел, главная цель которого состоит в увеличении количества продаж товаров или услуг. В крупных компаниях отдел продаж иногда делят на: отдел сбыта и маркетинговый отдел. Цель маркетингового отдела и отдела сбыта, одинакова, но способы достижения немного отличаются.

Способы создания отдела продаж

  1. Нанять хороших продажников и продажи пойдут сами по себе.
  2. Обратиться к профессионалам, чтобы построить полноценный отдел продаж под ключ. 
  3. Начать построение отдела продаж самостоятельно.

Способы формирования системы, которая позволит вывести продажи на нужный уровень, все еще остаются предметом споров. Многие руководители до сих пор продолжают работать «в ручном режиме», применяя собственный опыт и интуицию в каждом отдельно взятом случае, вмешиваясь в бизнес-процессы и лично контролируя все действия и инициативы менеджеров по продажам. Между тем максимальный эффект можно получить, только если выстроить самостоятельную структуру, работа в которой формализована и следует выработанному алгоритму, а персонал лично заинтересован в результате.

Задача руководителя заключается именно в решении вопроса: как построить эффективный отдел продаж, который будет результативным вне зависимости от внешних условий и человеческого фактора. В уроке мы рассмотрим основные критерии, которые позволяют судить об эффективности системы продаж, а также дадим полезные советы, связанные с управлением персоналом и организацией работы sale-подразделения.

На практике эффективной чаще всего считают организацию на предприятии такого отдела продаж, сотрудники которого систематически стремятся к максимальным результатам в существующих условиях, решают ключевые задачи предприятия и его собственников: повышение прибыли, рост капитализации, расширение производства и т.д.

Систематичность в этом определении является ключевым признаком. О том, что нужно нарастить прибыль или повысить объемы сбыта, задумывается, безусловно, каждый собственник. Пытаясь достичь результатов, он предпринимает ряд действий, например, набирает опытных продавцов, отправляет их на тренинги и курсы повышения квалификации, начинает лично контролировать все процессы, вести учет времени и т.д. Однако желаемый результат так и не наступает. Руководитель увольняет сотрудников, нанимает новых, и все идет по тому же кругу. Хорошо, если уволенные сотрудники, действительно, являются слабыми специалистами, но таким образом теряют и грамотных «бойцов», которые уходят к конкурентам.

Основные этапы отдела продаж

План 8/R

Этап 1: Определяем цели

  • Стратегическая цель
  • Финансовая цель
  • Персональная цель

Этап 2: Структура организации

Разнообразие структур велико: от наипростейших до максимально сложных, в которых задействуется не только руководитель и менеджеры, но и заместители руководителя, офис-менеджеры, архивариусы, специалисты по рекламе. Это так называемые ступенчатые структуры, на которых мы и остановимся.

  • одноступенчатая
  • двухступенчатая
  • многоступенчатая

Одноступенчатая

Включает руководителя и 6 менеджеров по продажам. Это самая простая структура, она может внедряться в компаниях малого и среднего бизнеса. Построение такого отдела позволит успешно осуществлять продажи простого продукта. Система даст эффект там, где продажи зависят от личных контактов менеджеров с покупателями.

Двухступенчатая

Подразумевает два отдела: по привлечению и по работе с клиентами. Может использоваться при повторяющихся продажах. На первом этапе задействован отдел привлечения: он ищет клиентов или прогоняет через фильтр возможных покупателей. На втором задействуется отдел по работе с клиентами, его задача – заключение сделок, в том числе повторных.

Этап 3: Набор персонала

Начальник отдела продаж

Правая рука руководителя компании (правых рук у него, кстати, может быть несколько) – даже не сомневайтесь в необходимости этой должности. Если вы планируете иметь хотя бы 5 продажников в отделе, вам как главному боссу с ними точно не справиться. Всегда найдется ряд неотложных дел, а без должного внимания отделу продаж вряд ли все остальное будет работать эффективно.

Менеджеры по продажам

Не обольщайтесь насчет того, что во вновь созданный отдел удастся найти хороших продажников – они редко соглашаются на подобные эксперименты. Оптимальным способом формирования штата будет прием менеджеров с небольшим опытом или вообще без него, но с перспективой постоянного обучения на тренингах.

Этап 4: Мотивация персонала

Система мотивации — это сердце управления и организации отдела продаж. Она должна подвигать продавцов на свершения, но ни в коем случае нельзя думать, что повесив большую морковку, вы сделали достаточно, чтобы менеджер к ней стремился. Именно тогда система, по которой происходит построение отдела продаж является успешной, когда специалисту нужно создать условия, при которых он будет в состоянии до нее дотянуться, выполняя те действия, которым обучен.

  • Материальная
  • Не материальная
  • Скрытая не материальная

В зависимости от используемых компонентов по видам воздействия на сотрудника компенсации подразделяют на несколько видов:

Прямая. В виде дополнительного материального или нематериального вознаграждения за быстро и качественно выполненную работу. 

Косвенная. Вызывающая у сотрудника повышение чувства ответственности, что снимает необходимость повышенного контроля со стороны руководства. Это мероприятия стимулирующего характера, повышающие интерес работника.

Социальная. Плотно включающая человека в коллектив или команду, провоцирующая боязнь их подвести.

Психологическая. Это мероприятия, направленные на создание благоприятной атмосферы внутри коллектива. Доброжелательное отношение активно способствует желанию участвовать в работе.

Трудовая. Способствует самореализации. 

Карьерная. Перспектива продвижения по службе. 

Гендерная. Проявить себя перед коллегами. 

Образовательная. Дополнительные стимулы для появления у сотрудника желания развиваться, узнавать что-то новое.

Компоненты мотивации персонала

Все системы мотивации состоят из 2 компонентов:

  • компенсационного;
  • не компенсационного. 

К первому пункту можно отнести полноценную оплату труда, выплаты по больничным листам, страховые мероприятия, оплату сверхурочной работы и премии, сравнимые с основным доходом, а также выплаты при потере места работы. 

Не компенсационные методы: 

  • обучающие программы по повышению квалификации, способствующие развитию интеллекта, эрудиции и самосовершенствованию, а также в целом улучшению настроения; 
  • мероприятия по поднятию самооценки, чувства собственного достоинства и удовлетворения – памятные подарки, грамоты и т.д.;
  • корпоративные программы для сближения коллектива и его поощрения; 
  • горизонтальное и вертикальное повышение в должности;
  • разработка новых целей и задач, а также контроль над их внедрением.

Этап 5: Регламентировать процессы продаж

Регламент отдела продаж — это не единожды написанный и жестко зафиксированный документ, это живое описание реальной работы. Он должен постоянно меняться, потому что невозможно написать его раз и навсегда правильно. 

  • правила привлечения новых клиентов;
  • правила подготовки коммерческих предложений;
  • правила взаимодействия с отделом закупок, техническим блоком, бухгалтерией и логистикой;
  • правила клиентской поддержки.

Обычно этот шаг опускается. Нет, процессы продаж, конечно, в любом случае формируются, но хаотично. Первый специалист продает одним способом, второй другим, один общается с отделом закупок напрямую, другой через первого, третий вообще считает, что знает о возможностях отдела закупок лучше самих закупок. Зоны ответственности не понятны, свести в единую статистику этот зоопарк невозможно. Именно из-за этого и появляется представление, что регламентировать отдел продаж невозможно. Через какое-то время сами по себе процессы устаканиваются, менее успешные продавцы подсматривают работающие схемы у более успешных, и, в конце-концов, вырабатывается более-менее единый алгоритм. Но для этого должно пройти существенное время, и процессы так и останутся лишь более-менее едиными, при построении отдела под ключ мы такого не допускаем.

Поэтому, для того, чтобы управлять единой системой, а не разрозненными индивидуальностями, и требуется первично продумать базовые документы отдела продаж.

Пока по нему не начали действовать, вообще сложно представить эффективность его работы, поэтому он может быть только ориентиром. Регламент не должен быть более 1 страницы А4, в идеале — это должна быть простая блок-схема на половину страницы А4. Если он выходит на вторую страницу, значит он работать не будет.

Проверять работоспособность регламента можно одним простым способом. Дать почитать его трем-четырем участникам процесса, а затем убрать его, и дать возможность этим участниками его проговорить. Если у всех есть понимание совместной работы и границ ответственности, тогда он рабочий, если возникли кривотолки, его нужно дополнять. Регламент не должен содержать больших разветвлений и сотен исключений, он должен работать в 80% случаев, для остального должна быть возможность договариваться участникам отдела продаж.

Этап 6: Расходы

  • Капитальные. Организация отдела (все траты, необходимые для создания и подготовки к открытию); 
  • Прямые. Запуск отдела (средства на организационные мероприятия, позволяющие новой структуре приступить к работе);
  • Не прямые. Маркетинг (без маркетинговой поддержки отдела продаж результат может быть весьма посредственный или вообще отсутствовать);
  • Прочие.

Что представляет построение отдела продаж с нуля? План. Нужно составить реальную финансовую схему действий, продуманную до мелочей. Потому что без материальной составляющей, без затрат в принципе не получится организовать данную работу. Что должно быть в плане:

  • Указание общей суммы всех затрат.
  • Разбивка затрат по периодам.
  • Данные о разовых (единовременных) затратах.

Капитальные расходы

В этой части фиксируются затраты длительного пользования, к которым относятся расходы на приобретение недвижимости, создание и обустройство рабочих мест, технику, оборудование и т. д.

Прямые расходы

Сюда входит все, что напрямую связано с организацией продаж и самими продажами, – зарплата сотрудников, траты на рекламу, содержание отдела.

Непрямые расходы

Название говорит само за себя – то, что не связано напрямую с продажами и организационной их частью. Сюда относится аренда, коммунальные платежи, расходные материалы и т. п. – незаметные, но необходимые для обеспечения рабочего процесса траты.

Прочие расходы

Для наглядности можно провести аналогию с организацией отпуска: думаешь, что все деньги распланированы, а они все равно куда уходят еще.

Этап 7: Контроль и автоматизация

Ключ к успешности отдела продаж — это система контроля. Контроль нужен даже для самых успешных менеджеров. Отчеты должны формироваться автоматически и содержать только ту информацию, которую специалист по продажам все равно будет вносить для своего удобства. С этой функцией чудесно справляются CRM системы.


  • не следует допускать сделки с просроченными задачами и без задач;
  • работа должна вестись не по конкретным сделкам, а по контрагентам;
  • вся работа с СRM должна сопровождаться методическими материалами;
  • СRM-система должна быть интегрирована с сайтом (лэндингом);
  • каждая сделка должна вестись через СRM;
  • должна быть интеграция СRM с телефонией (IP, сотовая связь);
  • формирование отчетов должно происходить не вручную, а автоматически;
  • воронка продаж должна быть настроена.

Этап 8: Оценка эффективности

  • По входящему потоку (новые клиенты, группа которых должна сформироваться в результате реализации стратегии их привлечения или применения новых каналов распространения информации).
  • По первой покупке (новые способы побуждения клиентов к совершению покупки должны дать прирост в уже освоенных группах целевой аудитории).
  • По среднему чеку (он указывает на усредненную стоимость покупки).
  • По повторным продажам (если работа с постоянными клиентами поставлена правильно, объемы совершаемых ими покупок растут).
  • По прибыли (это конечный результат, который прямо указывает на эффективность предпринятых мер).

Идеальный отдел продаж

  1. Все менеджеры одинаковые.
  2. Работа ОП прозрачная. 
  3. Предсказуемость продаж. 
  4. Масштабируемый ОП. 
  5. Взаимодействующий. 
  6. Гармоничный. 
  7. Структурированный ОП.


  1. Все менеджеры одинаковые: нет звезданутых или зазвездившихся. Продажи не зависят от одного продажника.
  2. Работа ОП прозрачная. За 30 минут времени можно понять на сколько эффективно отработал каждый сотрудник. Вы в любой момент можете снять отчет по любому критерию (продажи по каждому менеджеру, по каждому товару, по рентабельности за любой период).
  3. Предсказуемость продаж. В каждой компании есть средний цикл сделки. И, следовательно, понимая на каком она этапе каждая и сколько сделок планируется от поставленных задач, можно посчитать прибыль за месяц уже в середине месяца.
  4. Масштабируемый ОП. Если предприниматель захотел открыть филиал в другом городе — а у него все необходимое есть (методика, как набрать новых менеджеров; система мотивации (морковка сзади и морковка спереди); CRM система и виртуальная АТС; обучающие материалы по продуктам и по техникам продаж и т.д.. Или возникла потребность просто расширить штат, то с грамотном отделе продаж это не составит труда

Взаимодействующий. На продажу влияет все: бухгалтерия, маркетинг, производство, логистика и ОП должен взаимодействовать со всеми (бюрократия должна быть здоровой).

Гармоничный. Все показатели эффективности бизнеса должны быть в равновесии: затраты на производство, логистику, оплату, издержки, скидки, акции. И, конечно, итоговые: рентабельность, себестоимость, прибыль.

Структурированный ОП. Сколько бы не было этапов взаимодействия с клиентами (одноэтапные или двухэтапные или трехэтапные продажи), вы всегда должны понимать на каком этапе идёт общение с клиентом.

Возможность контроля и прогноза. Создание эффективного отдела позволяет руководителю полностью контролировать объем продаж, оставаясь при этом в стороне, и составлять точные прогнозы.

На заметку
«В хорошо организованной компании внимания топ-менеджеров заслуживают только сложные и неоднозначные вопросы», — отмечал Питер Сенге, директор Центра организационного обучения международной бизнес-школы MIT Sloan. Иными словами, для поддержания работоспособности отдела продаж у руководителя должно уходить не больше 20% рабочего времени. Эффективная система работает без участия создателя. С его стороны допустимы лишь «точечные» вмешательства.

Объем реализации на одного сотрудника. Случается, что отдел продаж расширяется, а сами продажи — нет. Наступает момент, когда прием нового специалиста вообще не приносит результата. В этой ситуации неплохо изучить работу конкурентов. Если на аналогичном предприятии двое человек обеспечивают такой же объем сбыта, как у вас пятеро — это повод задуматься о перенастройке отдела продаж.

Эффективность ввода в работу новых сотрудников. Здесь важны три показателя: уровень текучести кадров, средний срок выхода сотрудника на окупаемость, уровень его продаж. Самый эффективный инструмент — это CRM-система, которая позволяет оценивать сотрудника буквально с первого дня работы.

Рациональность нагрузки. Даже поверхностный анализ рабочего дня каждого сотрудника позволит понять, сколько времени он тратит на продажи и работу с клиентами, а сколько — на документооборот. Не исключено, что предоставление помощника повысит эффективность продаж в 2–3 раза.

Использование эластичности спроса. Случается, что изменение цены на 10% увеличивает объем выручки на 100%. Этим необходимо пользоваться. Например, компания продавала товар или услугу за 100 руб. и снизила цену до 90 руб. Конверсия не изменилась. Подняла цену до 110 руб. — опять не изменилась. Следовательно, стоимость можно закрепить на более высоком уровне. Подобные эксперименты позволяют определить максимальные суммы, которые готов платить клиент.

Контроль эффективности рекламы, оценка каналов распространения информации. Компания должна четко знать путь, по которому пришел каждый клиент. Если руководитель не знает, насколько эффективна реклама, какой прирост посещаемости дала, например, модернизация веб-сайта, значит, он лишен возможности повысить эффективность продаж.

Это лишь часть факторов, которые косвенно связаны с понятием эффективности. Грамотное управление продажами неотделимо от маркетинга: клиентов нужно не только привлекать, но и удерживать, ведь лояльные клиенты — это положительные отзывы и повторные визиты. Необходимо следить за действиями конкурентов и перенимать опыт из смежных отраслей. Модернизация и построение отдела продаж с нуля предполагает следование определенному алгоритму, однако, не стоит слепо претворять в жизнь теорию: необходимо всегда оценивать разумность того или иного шага и рационально распределять силы.